Les leçons de l’après COVID.

Interview de Jean-Yves Arrivé, publiée dans le journal Le Matin, premier quotidien en langue française du Maroc.

Vous vous posez sans doute de nombreuses questions sur l’avenir du travail.

• Quels impacts la crise sanitaire actuelle a-t-elle sur l’organisation du travail ?
• Quels enseignements pourrait-on tirer de cette situation ?
• Quels changements mettre en place dans les entreprises à la lumière des premières expériences tirées de cette difficile période que nous vivons ?

Je vous propose de vous apporter mes réponses pour contribuer à la réflexion et enrichir le débat.

Il est clair que le Covid-19 est venu bousculer sans préavis les modes de travail.

Dans le monde de l’industrie, il a contraint à remettre en cause des process huilés, des timings exigeants.

La chute de la demande dans certains secteurs : industries aéronautique, automobile,… mais aussi l’indisponibilité de nombreux salariés, touchés par le virus ou cas contacts, les risques de contamination liés à la proximité des postes de travail sont autant de facteurs qui ont contraint la production à plus d’adaptabilité, de flexibilité et d’autonomie des collaborateurs.

C’est tout aussi vrai pour le secteur tertiaire contraint de mettre en place, parfois même à la hâte, le travail à distance, ce qui n’était même pas imaginable quelques mois plus tôt dans la tête de nombre de dirigeants et de managers.

Cela fait quelques années déjà que certains nous parlaient de l’entreprise agile, en expliquant qu’elle devait s’adapter rapidement pour face aux contraintes de son environnement.

C’est un raccourci, car l’entreprise agile, c’est d’abord un état d’esprit orienté sur la satisfaction du client, et pas seulement la quête d’une plus grande productivité.

Cela signifie que l’organisation en mode projet, la pluridisciplinarité sont au cœur du processus. Le management est basé sur l’autonomie et la confiance. L’erreur est permise, dès lors qu’elle est source d’apprentissage et de réussite. La règle est la remise en question permanente ; c’est le primat de l’innovation continue.

On est encore bien loin de cet état d’esprit dans nombre d’entreprises marocaines. Mais la période que nous traversons peut être l’opportunité pour les patrons d’innover dans le management, l’organisation, la gestion de la relation client/fournisseur interne et externe.

C’est pourtant simple, mais peut-être trop : dans une période de crise durable, et c’est le cas actuellement, il faut installer sur la durée une relation gagnant/gagnant.

Les collaborateurs doivent être considérés comme des partenaires et il faut travailler avec eux, dans le respect et la confiance. Les salariés veulent conserver leur emploi et les entrepreneurs veulent continuer à produire, et avec une valeur ajoutée qui permet de préparer la sortie de crise.

Il est donc nécessaire d’associer toutes les parties pour trouver les meilleures façons d’organiser le travail et de maintenir l’entreprise à flot tout en réfléchissant à ce que pourra être la meilleure manière de travailler demain.

Il est clair que grâce aux progrès technologiques, travailler à distance est presque un jeu d’enfant, même si certains risques demeurent, tel le piratage informatique ou la difficulté à travailler facilement ensemble !

Néanmoins il faut retenir deux choses :

• tous les emplois ne sont pas adaptés à cette forme de travail
• et tous les salariés ne peuvent pas aisément exercer leur activité à la maison.

De plus, l’être humain recherche les relations, les contacts et peut souffrir psychologiquement d’être coupé de ce lieu de vie qu’est le travail.

Donc oui, il est possible de partager l’activité entre le télétravail et le présentiel, mais là encore, il faut que cela ne soit pas imposé au salarié, mais négocié avec lui.

Il faudra aussi former les managers à la gestion des équipes à distance, car ils sont loin d’être prêts à cela !

Enfin, on courra un risque à vouloir à tout prix généraliser ce travail loin des entreprises après cette crise : celui de renforcer l’individualisme, de démobiliser les salariés et de mettre à mal l’esprit d’équipe et la pluridisciplinarité.

Les premiers constats que l’on peut faire après cette alternance de confinement et de déconfinement qui semble s’installer dans la durée montrent une adaptabilité des salariés qui comprennent les enjeux et qui acceptent de faire des efforts pour s’adapter à la situation.

On constate que ceux qui exercent en télétravail produisent au moins autant, voire plus qu’en présentiel. L’autonomie, la confiance sont les cartes gagnantes à jouer dans l’après-crise.

Le management directif, contraignant, qui méconnait même les réelles compétences des collaborateurs doit décliner rapidement.

Il est temps de réenchanter le pilotage managérial, de jouer la carte de la coopération, de la confiance. Cela n’exclut bien sûr pas le contrôle, mais il doit être fait de façon intelligente, sur la base de contrats d’objectifs négociés et d’indicateurs de résultats définis à l’avance.

Choisissons des responsables qui auront pu et su développer leur intelligence émotionnelle au moins autant que leurs compétences techniques.

Faisons confiance aux générations montantes pour bouleverser les codes et écrire les règles du management de demain.